Nicht jede wichtige Funktion muss intern erledigt werden
Wie Family Offices zwischen internen Kernkompetenzen und externen Spezialisten unterscheiden können
Ein Family Office ist weit mehr als eine Organisation zur Verwaltung eines Vermögens.
Je nach Struktur und Größe gehören dazu unter anderem strategische Entscheidungen, Family Governance, Vermögenskoordination, die Betreuung von Familienmitgliedern sowie eine Vielzahl operativer Aufgaben im Hintergrund.
Damit entsteht eine grundsätzliche organisatorische Frage:
Muss jede wichtige Funktion auch intern aufgebaut und dauerhaft vorgehalten werden?
Die Antwort darauf ist nicht selbstverständlich.
Wichtig bedeutet nicht automatisch intern
Ein Family Office muss bestimmte Kompetenzen zwingend im eigenen Haus halten. Strategische Entscheidungen, zentrale Beziehungen und Aufgaben, die unmittelbar mit der Familie und ihrer langfristigen Ausrichtung verbunden sind, gehören zum Kern der Organisation.
Daneben existieren jedoch zahlreiche Funktionen, die zwar relevant sind, aber einen anderen Charakter haben.
Sie können hoch spezialisiert sein.
Sie können stark schwankenden Bedarf erzeugen.
Sie können operativ geprägt sein.
Oder sie können zwar regelmäßig benötigt werden, aber nicht genug Umfang haben, um dauerhaft eine eigene Position zu rechtfertigen.
Genau an dieser Stelle wird die Frage interessant.
Nicht:
„Können wir das intern erledigen?“
Sondern:
„Müssen wir diese Fähigkeit tatsächlich selbst aufbauen und dauerhaft vorhalten?“
Die interne Funktion hat mehr Kosten als nur ihr Gehalt
Die Entscheidung für eine interne Funktion wird häufig zunächst über Personalkosten betrachtet. Tatsächlich ist die Rechnung umfassender.
Zu einer internen Funktion gehören beispielsweise Recruiting und Auswahl, Einarbeitung, Weiterbildung, Führung, Vertretungsregelungen, Urlaub und Krankheit, technische Ausstattung, Prozesse und Managementaufwand.
Hinzu kommt ein weiterer Faktor:
Kapazität.
Eine interne Funktion muss dauerhaft vorgehalten werden – auch dann, wenn ihr tatsächlicher Bedarf schwankt.
Der UBS Global Family Office Report 2025 zeigt, wie relevant dieser Aspekt für Family Offices ist. Personalkosten machen demnach rund 67 % der reinen Betriebskosten aus. Gleichzeitig beschäftigen Family Offices im weltweiten Durchschnitt nur etwa zwölf Mitarbeiter.
Das bedeutet nicht, dass Personal vermieden werden sollte.
Es bedeutet vielmehr, dass die Struktur des Family Office bewusst gewählt werden muss.
Outsourcing ist keine reine Kostenfrage
Outsourcing wird häufig auf die einfache Formel reduziert:
„Extern ist günstiger als intern.“
Das greift zu kurz.
Ein externer Spezialist kann aus ganz anderen Gründen sinnvoll sein: weil die erforderliche Expertise intern nicht vorhanden ist, weil die Funktion nur unregelmäßig benötigt wird, weil der Aufbau einer eigenen Struktur unverhältnismäßig wäre oder weil eine größere operative Flexibilität benötigt wird.
Auch hier liefert der UBS Global Family Office Report 2025 einen interessanten Hinweis. Zu den von Family Offices genannten Gründen für Outsourcing gehören unter anderem fehlende Expertise, fehlende technische Ressourcen, höhere Kosteneffizienz sowie ein zu hoher Zeitaufwand oder lediglich sporadischer Bedarf.
Damit verändert sich die eigentliche Managementfrage.
Es geht nicht darum, möglichst viel auszulagern.
Und ebenso wenig darum, möglichst viel selbst zu machen.
Es geht darum, die richtige Organisationsform für die jeweilige Funktion zu finden.
Was sollte ein Family Office selbst beherrschen?
Eine sinnvolle Unterscheidung kann deshalb zwischen zwei Kategorien beginnen.
Funktionen, die zum Kern gehören
Dazu zählen Aufgaben, die strategisch relevant sind, unmittelbar mit der Familie verbunden sind oder langfristig interne Kontrolle und Kompetenz erfordern.
Hier ist die eigene Organisation häufig die natürliche Struktur.
Funktionen, die spezialisiert oder operativ sind
Andere Aufgaben können dagegen besser von einem spezialisierten Partner übernommen werden – insbesondere dann, wenn hohe Qualitätsanforderungen bestehen, der Bedarf schwankt oder der Aufbau einer eigenen Vollzeitfunktion nicht sinnvoll erscheint.
Das ist keine Abgabe von Verantwortung.
Es ist eine andere Form, Verantwortung zu organisieren.
Die entscheidende Frage ist der tatsächliche Bedarf
Ein Family Office kann eine Funktion durchaus dauerhaft benötigen, ohne dafür zwingend einen eigenen Mitarbeiter beschäftigen zu müssen.
Das kann insbesondere dann interessant sein, wenn drei Dinge zusammenkommen:
Die Funktion ist wichtig.
Die Qualitätsanforderungen sind hoch.
Der tatsächliche Umfang rechtfertigt keine eigene dauerhafte Struktur.
Dann kann eine externe Funktion eine interessante Alternative darstellen.
Nicht als improvisierte Lösung.
Sondern als professionell definierter Bestandteil des Operating Models.
Externe Dienstleister sind allerdings nicht automatisch Partner
Damit beginnt die nächste Ebene.
Gerade im Family-Office-Umfeld reicht es nicht aus, eine Aufgabe lediglich an einen externen Anbieter zu übertragen.
Sensible operative Funktionen verlangen andere Kriterien:
Vertrauen.
Diskretion.
Kontinuität.
Verlässlichkeit.
Klare Verantwortlichkeiten.
Ein Family Office muss sich darauf verlassen können, dass ein externer Spezialist nicht nur eine einzelne Leistung erbringt, sondern die damit verbundene Verantwortung professionell übernimmt.
Damit wird aus einem klassischen Dienstleister etwas anderes:
eine externe Funktion, die in die Abläufe des Family Office integriert werden kann.
Das eigentliche Ziel: die richtige Organisation
Die Frage ist deshalb nicht:
„Was können wir selbst erledigen?“
Die interessantere Frage lautet:
„Welche Funktionen sollte ein Family Office selbst vorhalten – und welche sind bei einem spezialisierten, vertrauenswürdigen Partner besser aufgehoben?“
Eine gute Organisation zeichnet sich nicht dadurch aus, möglichst viele Aufgaben intern abzubilden.
Sie zeichnet sich dadurch aus, die richtigen Kompetenzen an der richtigen Stelle zu verankern.
Manche davon gehören ins eigene Haus.
Andere müssen vielleicht gar keine eigene interne Stelle sein.
Sie können eine externe Funktion sein – professionell definiert, zuverlässig verfügbar und mit klarer Verantwortung.
Quelle: UBS, Global Family Office Report 2025, insbesondere S. 42–43 und S. 52–53.
